Autohaus Jakob Prügger

Wir sind das Autohaus Prügger – die Familie, die bewegt und haben uns auf den Weg gemacht: Vom langjährigen Gebrauchtwagenhändler, über ein klassisches Autohaus, hin zum sinnorientierten Mobilitätsanbieter.

Wir möchten Menschen anziehen, die gerne anderen Menschen in deren Mobilität helfen, weil genau das sie intrinsisch motiviert und absolut nichts anderes. Dabei ist auch unsere Organisationsstruktur nicht dieselbe geblieben. Hierarchien werden (wo erwünscht) abgebaut und Eigenverantwortung durch eine gesunde Fehlerkultur gefördert, es wird mehr und mehr vertraut, damit das große Wissen unserer ExpertInnen genutzt werden kann, um bessere und schnellere Entscheidungen treffen zu können.

Das richtige Maß an Entwicklung und Tempo stellt uns dabei tagtäglich vor neue Herausforderungen.

Lukas: Aus meiner Sicht kann und sollte dieses Spannungsfeld unbedingt in der Personen-, Team- und Organisationsentwicklung Beachtung finden. Wichtig für meine Arbeit ist es immer wieder zu spüren, wo beispielsweise die Person oder das Team gerade “steht”. So kann man dann mit Hilfe von Selbstreflexion-Settings darauf eingehen, um das Spannungsfeld im Gleichgewicht zu halten. Dabei hat für mich jede Person oder jedes Team ein unterschiedliches Tempo in deren Entwicklung. Dieses wird jedoch erst bei dieser nachträglichen Betrachtung sichtbar. Durch die zunehmenden einschneidenden externen Umweltfaktoren, die in den letzten Jahren auf uns einwirken, ist es meiner Meinung nach auch wichtiger geworden, interne Entwicklungsmaßnahmen zum richtigen Zeitpunkt anzustoßen. So kann es im besten Fall gelingen, eine überforderte Organisation zu vermeiden.

David: Jeder Mensch hat sein eigenes Tempo und entwickelt sich anders bzw. ist auch nicht gleich offen für Entwicklungen. Wichtig ist meiner Meinung nach, dass das allen in der Organisation bewusst ist und vor allem von jedem Einzelnen akzeptiert wird. Nur so kann möglichst viel Harmonie und Einklang herrschen. Ohne Spannungen und „Misstöne“ geht es natürlich nicht – deshalb versuchen wir in unserer Organisation diese durch regelmäßige Spannungsmeetings früh genug zu erkennen, um Tempo und Entwicklung in Einklang zu bringen. Es liegt aber auch in der Eigenverantwortung jeder KollegIn in unserer Organisation solche Spannungen selbst anzusprechen und ggf. Workshops zu organisieren, falls die Spannung nicht schnell und einfach zu lösen ist.

Wir durchbrechen steile hierarchische Organisationsstrukturen in einem Familienbetrieb, weg von “Command and Control” hin zu Selbstorganisation und gegenseitigem Vertrauen. Dabei versuchen wir die Waage zwischen Tradition und Moderne zu halten.

Wir wagen Experimente, wo es noch keine definierten Wege gibt, und entwickeln uns auch dann weiter, wenn Experimente vermeintlich scheitern. Dabei hilft uns eine Kultur, in der Fehler als Lernerfahrungen gelten, erlaubt und sogar erwünscht sind. Solange man selbst und im besten Fall auch die gesamte Organisation davon profitiert und daraus lernt.

Wir versuchen unsere Kolleginnen und Kollegen mit Elementen aus Coaching, und Mediation zu führen. Wir wollen dabei einen Ort schaffen, an dem Menschen arbeiten, die sich intrinsisch anhand unseres Unternehmenssinns selbst motivieren. Das tun wir alles, um auf den Menschen eingehen zu können und nicht nur auf dessen Funktion.

Wie könnte man das individuelle Tempo von Personen und Teams messbar machen, um noch besser auf die unterschiedlichen Bedürfnisse eingehen zu können?

Welche Selbstreflexion-Settings sind besonders erfolgversprechend, um sich dieses Spannungsfeld mit Personen oder Teams rückblickend anzusehen?

Wie wird sich dieses Spannungsfeld im Arbeitskontext weiter entwickeln, wenn einschneidende externe Umweltfaktoren in unserer Gesellschaft weiterhin so eine große Rolle spielen?